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运营商移动互联战略观察：运营商为何不并购

移动互联风起云涌，对电信运营商带来颠覆性的影响。面对越来越严峻的挑战，不甘心沦为 管道 的运营商，纷纷打起了向移动互联业务拓展的突围战。于是， 去电信化 思维、业务基地模式、创新孵化机制 运营商开始了全方位的探索。但是，与大开大合、常有神来之笔的互联企业相比，运营商的移动互电容砖联之路走得并不轻松，效果也不尽如人意。是思维观念的问题，还是机制体制电子设备的制约？是路径选择的偏差，还是互联基因的缺失？从本期《人民邮电》报将推出一组 运营商的移动互联战略观察 ，分析运营商在移动互联拓展战略上的得失，敬请关注。

互联江湖，并购风四起。BAT（百度、阿里、腾讯）等巨头正在掀起并购潮，纵向涉足更广领域。传统产业的精英企业也通过跨行业并购，中场切入，在互联市场淘金。

一边是狼烟遍地，一边却稍显安静。亟须通过互联战略摆脱 管道化 窘境的电信运营商，却未见实质性的并购举动报刊架。即使有业务层面的资本合作，也是引入参股的 出让 形式，而非主动收购。对此，业内有议论：运营商为什么不主动出击并购，是互联战略路径使然，还是囿于国企体制机制，或是时机未到？

缺什么就补什么 互联巨头热衷并购

身处移动互联，必9.曲线挑选：可挑选应力-应变、力-位移、力-时间、位移-时间等曲线进行显现和打印;须不断创新和变化，如何在最短的时间内让自己具备某方面资源或能力？ 缺什么就补什么 的并购无疑是最好的选择。

据清科研究中心《2014年中国互联行业并购专题研究报告》显示，2013年，中国广义互联行业共发生并购交易317起，同比大增100.6%，其数量占国内企业总并购数量的25.7%，成为并购 龙头 。

与其从头开始，不如 一掷千金 ，互联全国高速铁路桥梁长度占全线比例超过50%公司的雷厉风行和实用主义在并购中体现得淋漓尽致。阿里收购友盟获得移动互联大数据，投资高德地图构建了移动互联及O2O的入口；腾讯瞄准产业链上下游，并购对象包括游戏公司、传统媒体公司、电商企业等；百度则围绕核心业务加强和生态系统的建设，先后将糯米、91无线、PPS、爱奇艺、去哪儿等众多企业收入。

分析互联企业频繁并购的战略意向，一为获得核心技术，二为获得足够的市场份额，三为争夺移动互联的入口。同时，让自身业务领域更为多元化的并购，则可以分散经营风险，不至于在一棵树上吊死。

运营商并购之路难行 风险机制不成熟

反观电信运营商，这几年却鲜有收购及并购动作。对于这种现象，一位运营商人士分析得很到位：互联公司做十宗收购，只要有一例成功，那就算成功；电信运营商做十宗收购，但凡有一宗失败了，那就是失败。

电配液罐增进社会和谐发展信研究院泰尔管理所运营咨询部副主任李耀华长期研究运营商资本运作，他告诉《人民邮电》报，国有资产监管是极其严格的，容不得半点失误。国内仅有的几起电信运营商收购案例，都因国企体制问题，出现了较大争议。

据了解，在规范中央企业投资管理的相关政策中，对 央企非主业投资 的审核非常严格。2010年，中国移动曾以398亿元收购浦发银行20%的股权，就曾因 央还应当在每月通电1次企拓展非主业业务 而经历了较长时间的反复。在有关互联公司的收购中，同样避不开 是否为主业 的审定。

可以想象，从电信运营商起意并购、立项到审批，将经历一个非常烦琐的流程，这个过程对于以速度见长、商机稍纵即逝的互联市场来说，近乎苛刻。电信运营商即使并购成行，也很有可能出现 起了个大早，赶了个晚集 的结果。

除此之外，李耀华分析，互联公司疯狂并购源于其 狼性 精神，电信运营商相对仍显封闭，习惯于保守，缺乏危机意识。之前，运营商也试图寻找一些前景较好的公司，前几年， 寻找互联的疯子 曾在运营商中盛行，但终究对互联规则不擅长，而且在运营商做事原则中 容忍不了失败 ，风险机制不成熟，并购之事也就不了了之。